...
Erik Orht: "Arbejdsvurdering", 1961 s. 92-97
I forbindelse med diskussionen om ligeløn for kvinder og mænd for samme
arbejde er det interessant at bemærke, at man i udenlandske virksomheder
benytter særlige faktorer i personbedømmelsessystemerne som f. eks.
fraværsprocent, den ansattes behov for service og agtpågivenhed fra
lederens side m.v. Formålet med bl. a. disse to faktorer er en mere
systematisk bedømmelse af de to køns lønmuligheder. I betragtning af
kvindelig arbejdskrafts gennemsnitligt højere fraværsprocent samt den
omstændighed, at indretning af sanitære forhold, etablering af
vuggestuer, firmabørnehaver etc., udlevering af arbejdstøj,
beskyttelsesforanstaltninger m.v. ofte medfører en større investering
for kvindelig end for mandlig arbejdskraft, vil der hyppigt som
slutresultat opstå en løndifferentiering for disse to kategorier, også
når en mere systematisk vurdering lægges til grund for lønfastsættelsen.
Personbedømmelse af den time- og ugelønnede medarbejderstab er endnu i
Skandinavien relativt ukendt, og så vidt det er oplyst, benyttes en
systematisk personbedømmelse endnu ikke i danske virksomheder. Et
vanskeligt problem ved bedømmelse af time- og ugelønnet arbejdskraft er
den rent personlige vurdering, som må formodes at støde an mod en ofte
stærkt rodfæstet solidaritetsfølelse netop hos denne gruppe
medarbejdere. Mens man ved arbejdsvurdering lettere kan acceptere, at
forskellige arbejdskrav også bør give en mere differentieret aflønning,
kan det være vanskeligere at skabe forståelse for en helt individuel
bedømmelse, selv om denne åbner mulighed for et løntillæg.
Vanskelighederne synes ikke at blive mindre ved, at den enkelte ofte
ikke ønsker at diskutere sit løntillæg og vurderingsresultatet med
kolleger og tillidsmænd, hvorved der kan opstå uro om de faktiske
lønninger blandt en virksomheds personale. Det antydes tillige fra
udenlandske virksomheder, at arbejdslederne i flere tilfælde viger
tilbage for at foretage en personbedømmelse med efterfølgende personlige
samtaler og deraf forventede vanskeligheder. Erfaringer fra
virksomheder, der har forstået at introducere personbedømmelse på en
fornuftig måde, tyder dog på, at denne udbygning af lønsystemet skaber
et personligt incitament samt en meget hensigtsmæssig
løndifferentiering, der ellers kunne være vanskelig at opnå. I den
udenlandske faglitteratur, ikke mindst i amerikanske bøger, anbefales
det således stærkt at udbygge et vel gennemarbejdet
arbejdsvurderingssystem med en personbedømmelse.
Bedømmelse af funktionærer
Inden for funktionærgruppen er personbedømmelse under en eller anden
form mere udbredt. I datterselskaber af udenlandske koncerner er
personbedømmelse forholdsvis hyppig, men der findes også en del
eksempler på personbedømmelsessystemer i rent skandinavisk ejede
virksomheder. Man har endog i enkelte tilfælde fra funktionærside
anmodet ledelsen om at undersøge mulighederne for aflønning på grundlag
af en systematisk personbedømmelse. Så vidt det er oplyst, foreligger
der ikke eksempler på branchemæssigt udarbejdede systemer for
funktionærgrupper. Samtlige kendte, skandinaviske systemer er
udarbejdede af den enkelte virksomhed, der dog ofte har støttet sig til
udenlandske erfaringer. Branchesystemer vil antagelig også støde på den
vanskelighedanskelighed, at det kan være meget forskellige kriterier, der lægges
til grund for funktionærbedømmelsen i de enkelte virksomheder, og et
branchesystem vil sikkert derfor begrænses til fastlægning af
retningslinjer, terminologi med videre. Inden for overenskomstområder,
hvor der kan gives personlige tillæg til den enkelte medarbejder, synes
personbedømmelsen ved sin systematik og ensartethed at have fortrin frem
for den subjektivt prægede tildeling af disse tillæg.
Det er tidligere i dette afsnit omtalt, at de faktorer, der indgår i
systemerne, varierer fra funktionærgruppe til funktionærgruppe. Side 86
er der for et engelsk system angivet eksempler på faktorer, som indgår i
vurderingen af grupperne: forretningsmænd, funktionærer med udpræget
kvalitetsbetonet arbejde samt gruppen overordnede og arbejdsledere. Fra
et andet system er eksempler på faktorerne ved personbedømmelse af
arbejdsledere angivet omstående:
...
Blot en hastig gennemlæsning af de 17 faktorer, der indgår i bedømmelsen
af bedømmelsenaf arbejdsledere, viser nødvendigheden af fyldige definitioner og om
muligt retningsgivende eksempler.
For kategorien kontorpersonale arbejder dette system med 12 delfaktorer,
og som et eksempel på gradinddelingen af en af disse er der for
faktoren "initiativ" vist de 5 grader, denne faktor opdeles i.
Gradinddelingen søger, som det er vist i eksemplet, ved temmelig fyldige
kommentarer at gøre det klart for bedømmeren eller bedømmelsesudvalget,
hvilken grad det vil være rimeligt at anvende.
For kontorpersonale.
God indstilling til arbejdet.
Arbejdskvalitet.
Initiativ (5 grader, se nedenfor).
Ordenssans.
Nøjagtighed.
Opførsel.
Pålidelighed.
Kvantitet af arbejde.
Samarbejdsvilje.
Dannelse.
Villighed til omstilling.
Almindelig effektivitet.
...
Ligesom i arbejdsvurderingssystemerne kan antallet af grader varieres
for faktorerne, alt efter den vægt man har tillagt den pågældende
faktor. En faktor, der indgår i systemet med en betydelig vægt, vil
således oftest være inddelt i det største antal grader.
De to eksempler for arbejdsledere og kontorpersonale stammer fra et
meget stærkt specificeret personbedømmelsessystem. De systemer, der
kendes i Skandinavien, benytter normalt 5-8 faktorer, afhængigt af den
gruppe af medarbejdere, systemet er udarbejdet for, særlige lokale
forhold m.v. I et eksisterende dansk system anvendes således 6 faktorer:
...
Også dette system har fyldige kommentarer til hver enkelt faktor,
ligesom det på side 96 vil bemærkes, at der i den pointtabel, der
benyttes til vurderingen, er taleksempler for faktorerne forsømmelse og
anciennitet, således at en ensartet vurdering søges opnået.
Dette system benytter 5 grader for hver af disse faktorer:
utilfredsstillende, ikke helt tilfredsstillende, normalt, godt,
udmærket, således som det fremgår af omstående pointskema:
GRUNDLAG FOR PERSONBEDØMMELSE
...
Det vil bl. a. bemærkes, at de pointtal, der danner overgang fra en grad
til en anden, er angivet. Systemet arbejder i øvrigt ligesom de svenske
systemer med hele tal. På en blanket for hver enkelt ansat anføres det
ved bedømmelsen opnåede pointtal ud for hver enkelt faktor, hvorefter
pointsummen benyttes til lønfastsættelsen via en lønkurve. Blanketten
indeholder foruden den ansattes navn, stilling og eventuelle afdeling
oplysninger om pointsummen fra den forrige bedømmelse og datoen for
denne. I visse tilfælde noteres bemærkninger efter den personlige
samtale med den ansatte tillige på blanketten. Som det er antydet ved de
to laveste grader "utilfredsstillende" og "ikke helt
tilfredsstillende", giver points inden for disse to grupper ikke
løntillæg. I dette danske system er lønkurven således fastlagt, at først
når pointsummen overstiger de 28 points, en "normalvurderet" vil kunne
opnå, beregnes der et løntillæg. Ansatte med en lavere pointsum vil få
en lavere løn end den normerede for den pågældende kategori. Man kan
altså for pointsummer mindre end 28 tale om "strafpoints". Ikke alle
virksomheder forelægger resultatet for den ansatte, men det bliver dog
mere og mere almindeligt.
...